O ótimo é o inimigo do bom…..(mas até onde devemos caminhar?)

Embora esta seja uma frase ou um “ditado” com idade certamente superior ao nosso tempo de permanência neste mundo, vejo a sua utilização ou mesmo aplicação com uma enooooorme frequência…

Não foi ao acaso que ouvi de um cliente este ditado durante uma última reunião realizada em 2020, ao se referir a três fatores importantes e que pautarão esta análise / este post :

  • O tempo demandado para a elaboração de um determinado material ao se adotar uma solução mais complexa ou com um maior número de detalhes
  • A real necessidade em se adotar algo tão complexo
  • A indiscutível condição de revisão e ajuste futuro (customização) em relação aos planos de trabalho

De fato, o cliente não só demonstrou razão ao se manifestar, como também demonstrou a sua experiência em processos de implantação de novos projetos ou contratos!

Estes três pontos importantes, agora reorganizados de forma mais didática a seguir, devem sim pautar a decisão a ser tomada pela área de planejamento:

  • Análise de sua necessidade em função da demanda real
  • A possibilidade de ajuste futuro, já na fase de operação e manutenção (probabilidade)
  • O tempo necessário “x” o tempo disponível “x” a possibilidade de retrabalho

Separando estes 3 (três) pontos:

“A análise de sua necessidade em função da demanda real”

Talvez considerada por muitos a decisão ou percepção mais fácil entre os 3 itens, a identificação quanto a real necessidade em implantarmos algo mais complexo também demandará por esforços do planejador ou responsável pela implantação. Esta decisão deverá considerar uma análise prévia do escopo a ser atingido / respeitado, assim como a eventual condução de entrevistas para a melhor compreensão da operação e de suas reais condições de monitoramento e gestão (controle), ou mesmo de um walkthrough entre as instalações do cliente.

O consultor ou planejador terá, neste caso, a importante participação na condução de processos exploratórios junto ao seu cliente (interno ou externo), e na avaliação dos benefícios de tal decisão para um melhor resultado na operação.

Recomenda-se como caminho a ser seguido:

  • Análise e compreensão:
    • do escopo a ser contratado e/ou implantado
    • quanto ao negócio do cliente e o eventual impacto dos resultados da operação em sua atividade
    • dos sistemas de controle e gestão existentes, assim como de resultados conhecidos (histórico)
    • sobre a sua real capacidade de realização e controle das atividades (quando de contratos existentes) e de um eventual potencial de ajustes ou adequações sbore o quadro de colaboradores e sua forma de atuação
  • Entrevista com o cliente (interno ou externo) visando conhecer:
    • Fatos ou demandas que atuaram como propulsores para esta mudança de postura
    • A sua equipe e modelos de gestão
    • Características do negócio
    • Expectativas quanto ao prazo
  • Visitação nas instalações ou “walkthrough” visando:
    • Conhecer o estado das instalações e a sua condição de manutenibilidade
    • Infraestrutura de operação e manutenção
    • Eventuais riscos ao processo
  • Conhecimento sobre as melhores práticas adotadas pelo mercado:
    • Benchmarking externo
    • Análise comparativa com os resultados internos

“A possibilidade de ajuste futuro, já na fase de operação e manutenção (probabilidade)”

Quanto a este segundo ponto, torna-se importante compreender que todo e qualquer plano de trabalho deve ser periodicamente revisado quanto a eventuais ajustes ou adequações, seja em relação a sua lista de ativos, atividades previstas, frequências, procedimentos, entre outros. Trata-se de um processo normal dentro do tão conhecido ciclo PDCA (Plan – Do – Check- Act).

Ciclo PDCA

No entanto, embora seja importante compreender a pré-existência desta demanda por revisões, item este inerente ao processo de Planejamento e Controle da Manutenção, não se deve confundi-la com um “simples retrabalho” durante o processo.

Neste sentido, pode-se dar início ao processo de planejamento com um modelo denominado como “piloto”, material este minimamente bem elaborado e abrangente, sendo este destinado a avaliação pelos envolvidos no projeto durante um período inicial, também determinado ainda na fase de planejamento. Normalmente, estabelece-se um período entre 90 e 180 dias de avaliação de planos de trabalho dentro de uma operação, sendo importante que se avalie a sua complexidade e contexto para a implementação das medidas nele contidas.

“O tempo necessário “x” o tempo disponível “x” a possibilidade de retrabalho”

Apesar de sua fácil compreensão, esta correlacão não é necessariamente fácil de se visualizar em uma operação, haja vista que outros fatores poderão influenciar, tais como:

  • A falta de controle ou falha no monitoramento sobre as atividades desempenhadas e a relação homem hora disponível e homem hora utilizado, para a atividade de planejamento e controle
  • Falhas no acompanhamento dos programas denominados como “pilotos” dentro de uma operação, o que muitas vezes é resultado de falhas originadas na própria estrutura de gestão (registros, responsáveis, etc)
  • A falta de monitoramento sobre índices de retrabalho na área administrativa e de planejamento

Ou seja, não é normalmente fácil se avaliar com precisão esta correlação, assim como o seu efetivo impacto na operação.

Respondendo a pergunta no título do post

Pois bem, o que se recomenda como cuidado é trilhar com um mínimo de embasamento técnico (sobre as soluções propostas) e muito conhecimento sobre a operação a ser revisada, incluindo as suas características, modelos, resultados, etc.

Em outras palavras, o “BOM” precisará carregar consigo o resultado da análise prévia e estruturada sobre a sua operação, ou seja, ser o fruto de um estudo bem conduzido e delimitando claramente os pontos e modelos a serem validados na implantação, para um eventual ajuste futuro.

Não se deve simplesmente aplicar o “Control C / Control V” para práticas de mercado em sua operação, sem avaliar os impactos em sua estrutura e infraestrutura.

Não se deve arristar, e sim, testar novos modelos e soluções, de uma forma minimamente embasada.

Sobre Alexandre Fontes

Alexandre Fontes é formado em Engenharia Mecânica e Engenharia de Produção pela Faculdade de Engenharia Industrial FEI, além de pós-graduado em Refrigeração & Ar Condicionado pela mesma entidade. Desde 1987, atua na implantação, na gestão e na auditoria técnica de contratos e processos de manutenção. É professor da cadeira de "Operação e Manutenção Predial sob a ótica de Inspeção Predial para Peritos de Engenharia" no curso de Pós Graduação em Avaliação e Perícias de Engenharia pelo MACKENZIE, professor das cadairas de Engenharia de Manutenção Hospitalar dentro dos cursos de Pós-graduação em Engenharia e Manutenção Hospitalar e Arquitetura Hospitalar pela Universidade Albert Einstein, professor da cadeira de "Comissionamento, Medição & Verificação" no MBA - Construções Sustentáveis (UNIP / INBEC), tendo também atuado como professor na cadeira "Gestão da Operação & Manutenção" pela FDTE (USP) / CORENET. Desde 2001, atua como consultor em engenharia de operação e manutenção.
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