Há muitos anos atrás, quando ainda era um estagiário de engenharia em uma multinacional fabricante de auto-peças, tive a oportunidade de trabalhar sob a orientação de um experiente profissional e meu professor de fundição na FEI, o Engenheiro Minoru Doi, que ocupava o cargo de Gerente de Produção.

Dentre as rotineiras voltas no chão de fábrica, eu o via se aproximar de operadores e colaboradores tocando-lhes fisicamente e despendendo alguns minutos para uma breve conversa sobre o seu trabalho e condições de operação. Uma das vezes, eu lhe perguntei sobre este hábito, obtendo a resposta de que a presença do líder, supervisor, chefe ou gerente no campo se fazia necessária, para que os funcionários sentissem que não estavam sós e que alguém se preocupava não somente com o resultado da operação, mas também sobre como ela se dava e as condições de trabalho. Ele denominou esta aproximação física como teoria do “toque”, gerando uma aproximação entre líderes e colaboradores.

Anos mais tarde, quando supervisionava equipes de operação e manutenção em indústrias e no setor de serviços, acostumei-me a despender parte do meu tempo para compreender as condições de trabalho de meus funcionários, facilidades e dificuldades sentidas por eles e, principalmente, suas ideias e sugestões. Aproveitava também para compartilhar a minha visão e a visão da empresa sobre o trabalho dele e resultados obtidos / registrados, a título de feedback.

Isto me proporcionava não só uma maior integração e conhecimento em relação a equipe e suas potencialidades, como também proporcionava a minha parcela de ajuda no crescimento destes profissionais.

De forma educada, dizia-lhes quando escreviam mal e precisavam melhorar o seu português, quando preenchiam de forma equivocada formulários ou mesmo quando não se preocupavam em olhar em detalhes condições e parâmetros / comportamentos da operação de equipamentos no campo, aproveitando para lhes explicar fundamentos ou funcionalidades, quando dispunha de tal informação.

Também aproveitava para aprender com estes colaboradores, tornando-me o profissional que hoje sou, graças a este processo de troca, iniciado na década de 80, com os ensinamentos recebidos de meu primeiro chefe e mestre.

Aonde quero chegar com isto?

Quero dizer que não acredito em gestão 100% remota, sem estabelecermos uma forma de aproximação e acompanhamento dos serviços, com o intuito de:

• Desempenharmos o papel de supervisão e de orientador de nossos colaboradores
• Repassarmos a visão e as expectativas do Cliente, alinhando-as em relação a visão e expectativas do próprio colaborador
• Ensinarmos fundamentos, conceitos e objetivos àqueles que desempenham um importante papel operacional
• Tecermos críticas construtivas, orientando também para a sua correção e, preferencialmente, incentivando a busca por soluções pelo próprio colaborador
• Incentivarmos nossos colaboradores a se capacitar / se desenvolver, galgando postos e posições compatíveis com o potencial vislumbrado por nós

Em uma das oportunidades que tive de trabalhar com norte-americanos que respondiam pela operação e manutenção de grandes edifícios comerciais no estado de Nova York, ouvi por diversas vezes a expressão “engenheiro de manutenção não pode ficar com o bumbum na cadeira; deve estar presente no campo, inspecionando a qualidade das instalações / dos serviços e se antecipando aos problemas”. De uma certa forma, isto remetia para a mesma preocupação da qual já tinha conhecimento: Avaliar a qualidade e as condições dos serviços e colaboradores, agindo rapidamente e sempre que possível na correção e orientação / capacitação dos profissionais envolvidos.

Esta é, sem sombra de dúvidas, uma das maiores atribuições de líderes, chefes, supervisores e gerentes, ou seja, FORMAR PROFISSIONAIS MELHORES E NOVOS LÍDERES NO FUTURO.